معرفی و بررسی  کتاب معمای نو آور از کلیتون کریستنسن

عنوان کتاب: The Innovator’s Dilemma: The Revolutionary Book That Will Change the Way You Do Business

نویسنده: Clayton M. Christensen

انتشارات: HarperBusiness

مشاهده‌ی کتاب در آمازون: کلیک کنید

تصور کنید سکان هدایت یک شرکت بسیار موفق را در دست دارید. تمام اصول مدیریتی را مو به مو اجرا می‌کنید: به نیازهای بهترین و سودآورترین مشتریان خود با دقت گوش می‌دهید، منابع سازمان را به پروژه‌هایی با بیشترین بازده اختصاص می‌دهید و بی‌وقفه محصولات خود را بهبود می‌بخشید. با این حال، باید بدانید که همین تصمیم‌های منطقی و حساب‌شده، ممکن است شما را به سوی نابودی سوق دهند. این تناقض عمیق و ویرانگر، هسته اصلی کتاب «معمای نوآور» را تشکیل می‌دهد؛ اثری مهم که در سال ۱۹۹۷ توسط کلیتون کریستنسن، استاد فقید دانشکده کسب‌وکار هاروارد، به جهان مدیریت معرفی شد.

برای گشودن این معما، کریستنسن ما را با یک تفکیک بنیادین آشنا می‌کند که درک آن برای هر فردی که با تصمیم‌گیری در یک سازمان سروکار دارد، حیاتی است:

۱- نوآوری پایدار: این همان میدانی است که شرکت‌های بزرگ در آن استادند. آن‌ها محصولات خوب خود را بهتر می‌کنند: دوربین‌هایی با وضوح بالاتر، خودروهایی با مصرف سوخت کمتر، یا پردازنده‌هایی با سرعت بیشتر. این نوع نوآوری، مشتریان وفادار و سودآور فعلی را راضی نگه می‌دارد و مدل کسب‌وکار موجود را تقویت می‌کند.

۲- نوآوری مخل: این نوع نوآوری، قواعد بازی را به کلی تغییر می‌دهد. یک نوآوری مخل معمولاً با محصول یا خدمتی آغاز می‌شود که در نگاه اول، ضعیف‌تر، ساده‌تر و ارزان‌تر از محصولات موجود است. این محصول در ابتدا تنها برای بازاری کوچک و حاشیه‌ای جذابیت دارد که شرکت‌های بزرگ آن را بی‌اهمیت می‌دانند. آن‌ها با منطقی که در ظاهر بی‌نقص است، این فرصت را رد می‌کنند؛ چرا که بهترین مشتریانشان آن را نمی‌خواهند و حاشیه سودش بسیار ناچیز است.

سرنوشت کداک، شاید مشهورترین نمونه برای درک این معما باشد. کداک در حوزه نوآوری پایدار بی‌رقیب بود و همواره بر تولید فیلم‌ها و دوربین‌های بهتر تمرکز داشت. آن‌ها حتی خودahk اولین دوربین دیجیتال را اختراع کردند، اما آن را صرفاً یک اسباب‌بازی بی‌کیفیت دیدند که مشتریان حرفه‌ای‌شان، علاقه‌ای به آن نشان نمی‌دادند. بنابراین، کداک با منطقی کاملاً اقتصادی و قابل دفاع، این فناوری را کنار گذاشت تا بر کسب‌وکار پرسود فیلم خود متمرکز بماند.

هم‌زمان، شرکت‌های کوچک‌تر، دوربین‌های دیجیتال ارزان را به بازاری کاملاً جدید فروختند: مردمی که نمی‌خواستند عکس‌هایشان را با بالاترین کیفیت چاپ کنند، بلکه فقط می‌خواستند لحظات‌شان را به سرعت ثبت کنند و ببینند. این نوآوری مخل، به تدریج رشد کرد و آن‌قدر بهتر شد که دیگر نیازی به فیلم نبود و امپراتوری کداک به سادگی فرو ریخت.

یکی از قدرتمندترین مثال‌هایی که کریستنسن به آن اشاره کرده، تحولات صنعت فولاد آمریکا در دهه‌های ۱۹۷۰ و ۱۹۸۰ است. در آن دوران، غول‌های فولاد مانند U.S. Steel و Bethlehem Steel که با کوره‌های بلند و فرایندهای یکپارچه کار می‌کردند، بازار میلگرد را که محصولی ساده و با حاشیه سود پایین بود، بی‌اهمیت می‌دانستند. آن‌ها این بازار را با رضایت کامل به کارخانه‌های کوچک‌مقیاس مانند Nucor واگذار کردند که از فناوری مخلِ کوره‌های قوس الکتریکی استفاده می‌کردند. این کارخانه‌های کوچک، با اتکا به همین بازار به ظاهر بی‌اهمیت، به تدریج توان فنی و کیفیت محصولات خود را افزایش دادند و پس از تسلط بر بازار میلگرد، به سراغ بازارهای پرسودتر مانند فولاد ورقه‌ای رفتند و در نهایت، مدل کسب‌وکار غول‌های صنعت را به چالش کشیدند.

اما چرا مدیران هوشمند و کارآمد، چنین اشتباه مرگباری را مرتکب می‌شوند؟ کریستنسن به ما نشان می‌دهد که این یک خطای فردی نیست، بلکه یک خطای سیستمی است. مشکل در مدیران نیست، بلکه در منطقی است که سازمان‌های موفق بر اساس آن عمل می‌کنند. فرایندهای تخصیص منابع در این شرکت‌ها، به طور طبیعی پروژه‌هایی با بازده بالا، ریسک کم و مشتریان مشخص را در اولویت قرار می‌دهند، نه ایده‌های کوچک، نامشخص و کم‌سودی که ممکن است آینده شرکت به آن‌ها وابسته باشد.

راه حل پیشنهادی کریستنسن جسورانه و ساختاری است: شرکت‌های بزرگ برای پیگیری نوآوری‌های مخل، باید سازمانی کاملاً مستقل و مجزا ایجاد کنند. این سازمان جدید نباید با معیارهای سودآوری و فرایندهای سنگین شرکت مادر سنجیده شود. باید آزاد باشد تا در بازار کوچک خود شکست بخورد، بیاموزد و رشد کند، بدون آن که منطق مالی و فرهنگ تثبیت‌شده شرکت اصلی، آن را در نطفه خفه کند.

البته برخی معتقدند نظریه کریستنسن بیش از آن که ابزاری دقیق برای پیش‌بینی آینده باشد، توضیحی هوشمندانه برای رویدادهای گذشته است. تشخیص این که کدام فناوری نوظهور واقعاً «مخل» است و کدام یک صرفاً یک ایده ضعیف، در لحظه حال بسیار دشوار است. از سوی دیگر، واژه «مخل» به قدری رایج و محبوب شده که گاه برای توصیف هر تغییر کوچکی به کار می‌رود و با این استفاده بیش از حد، معنای دقیق و علمی خود را از دست داده است. این موضوع گاهی مدیران را به جای تفکر عمیق، به سوی تصمیم‌های هیجانی و عجولانه سوق می‌دهد.

گذشته از جزئیات مدیریتی، کتاب معمای نوآور فقط برای مدیران عامل یا اعضای هیئت مدیره نیست. پیام این کتاب برای هر کسی که در یک سازمان جاافتاده کار می‌کند و به نوعی با تصمیم‌گیری درباره آینده سروکار دارد، حیاتی است؛ از مدیران محصول و رهبران تیم‌های تحقیق و توسعه گرفته تا استراتژیست‌ها و سرمایه‌گذاران. کارآفرینان نیز با خواندن آن می‌آموزند که چگونه می‌توانند نقاط کور شرکت‌های بزرگ را هدف قرار دهند و از منطقِ موفقیتِ آن‌ها، به عنوان فرصتی برای خلق بازارهای جدید استفاده کنند.